Beispiele für Motivation zu SO

Beispiele für Motivation zu SO

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Grundlagen beantworten
Inhalts-Typ
Einzelarbeit - lesen
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25-30 Min
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Leitfrage

Aus welcher Motivation heraus entscheiden sich Unternehmer:innen für Verantwortungseigentum? Welche passt auf unsere Situtation, Bedürfnisse und Antrieb?

Warum Verantwortungseigentum?

Die Entscheidung von Unternehmer:inen für Verantwortungseigentum ist eine sehr individuelle. Die Motivation dafür stammt aus den Erfahrungen, Eigenschaften und Bedürfnissen der Unternehmer:in und des Unternehmens. Zur Übersicht haben wir versucht, die Motivationslagen und Situationen, aus denen heraus sich Unternehmer:innen für Verantwortungseigentum entscheiden, in drei Gruppen zu unterteilen, die wir in der Zusammenarbeit mit Unternehmen besonders häufig sehen, und sie mit Beispielen zu zu verdeutlichen. Über die entworfene Übersicht hinaus  gibt es selbstverständlich  noch viele weitere individuelle Gründe, Verantwortungseigentum umzusetzen, die hier nicht aufgeführt sind.

Eine neue Generation von Start-ups

Eine neue Generation von Start-up-Gründer:innen ist nicht auf schnellen Exit und den schnellen Aufbau eines Unicorns aus, sondern will langfristig gesellschaftliche Herausforderungen angehen und selbstständige Unternehmen aufbauen. Sie wollen ihren Stakeholdern rechtlich verbindlich versprechen können, dass das Unternehmen Purpose-orientiert bleibt und „sich selbst gehört“, und dass das Wohle des Unternehmens und die Erfüllung des Unternehmenszwecks langfristig im Vordergrund stehen. So können sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Geschäftspartner*innen gewinnen und garantieren, dass das Unternehmen sich selbst treu bleibt. Häufig ist dieses Versprechen und das Vertrauen integraler Bestandteil ihres Geschäftsmodells.

Das Team von Neue Narrative möchte mit seinem Magazin einen Dialog über und hin zu einem lebensdienlichen Wirtschaften anstoßen und mitgestalten. Dabei stehen eine neue, sinnorientierte Arbeitswelt, New Work, agile Arbeitsmethoden und neue Organisationsformen sowie Unternehmenskonzepte im Vordergrund. Dem Team war bewusst: wenn sie ihr Ziel, ein eigenverantwortliches, selbstorganisiertes Unternehmen aufzubauen, das der Gesellschaft dient, ernst nehmen wollen, dann ist auch das Thema Eigentum zentral. Für sie ist es gerade als Medienunternehmen wichtig, transparent und rechtlich verbindlich versprechen zu können, dass Neue Narrative langfristig der Mission treu bleibt. So wurde das Unternehmen direkt in Verantwortungseigentum gegründet.

Als Armin Steuernagel sein erstes Unternehmen, den Waldorfshop, gründete, war für ihn klar: “Das Unternehmen ist für Kund*innen und Mitarbeiter*innen da, wir arbeiten alle gemeinsam für den Purpose des Unternehmens.” So kommunizierte er es auch an seine Mitarbeiter*innen. Doch eines Tages fragte eine Kollegin ihn: “Du sagt zwar immer, wir arbeiten für den Zweck des Unternehmens, aber stimmt das eigentlich? Erhöht nicht rechtlich gesehen jede E-Mail, die ich schreibe, jeder Gedanke, den ich in die Firma stecke, eigentlich dein persönliches Vermögen? Du kannst es jederzeit verkaufen und das Vermögen privat nutzen.” Armin merkte, dass sie – rechtlich gesehen – komplett richtig lag. Die Rechtsform des Unternehmens hatte automatisch dazu geführt, dass das Unternehmen und alle, die daran beteiligt waren, rechtlich gesehen nur Armin und seinem Vermögen diente, und nicht dem Zweck und den Stakeholdern. Auf der Suche nach einer Lösung, die das Versprechen, welches er abgeben wollte, Sinn vor Gewinn, auch rechtliche absichert, ist er schließlich über die Unternehmen Bosch und Zeiss zu einer Lösung für den Waldorfshop gelangt, die die Prinzipien von Verantwortungseigentum umsetzt.

Ecosia ist eine alternative Suchmaschine, die Unternehmensgewinne dafür verwendet, Bäume zu pflanzen. Christian Kroll gründete Ecosia aus dem Wunsch heraus, den ökologischen und sozialen Auswirkungen der Abholzung von Wäldern entgegenzuwirken. Für ihn ist Ecosia kein Unternehmen, sondern eine soziale Bewegung. Als Ecosia größer wurde stellten sich ihm also zwei Fragen: Kann und sollte man eine Bewegung eigentlich besitzen? Und: wie kann die Idee und die Unabhängigkeit von Ecosia langfristig geschützt und sichergestellt werden, sodass das Unternehmen niemals an Konkurrenten verkauft wird? Das ist für Ecosia gerade als digitales Infrastrukturunternehmen mit Millionen von Kund*innen, die auf diese Unabhängigkeit vertrauen, eine zentrale Frage. Ecosia ist nun mit Hilfe der Purpose Stiftung ein Unternehmen, eine Bewegung, in Verantwortungseigentum.

Bei Sharetribe treiben Juho und Antti mit einer Technologie, die es möglich macht, kostengünstig einen Online Marktplatz erstellen, aktiv die Demokratisierung der Sharing Economy voran. Sie möchten zeigen, dass die Sharing Economy auch anders geht als die Beispiele UBER und Etsy zeigen. Der Nutzen und Wert wird der Gesellschaft zugänglich gemacht und Gewinne gerecht verteilt. Darüber hinaus ist es das Ziel zu einer Zukunft beizutragen, in der tausende florierende lokale Sharing-Plattformen sowohl kleinen also auch mittelständischen Unternehmen, Sozialunternehmen, Genossenschaften, gemeinnützigen Unternehmen und Städten gehören. Für Sharetribe ist die Profitabilität nicht das eigentliche Ziel des Unternehmens, sondern vielmehr Mittel zum Sinn und Zweck. Um die Idee zu schützen und allen Nutzer*innen glaubhaft zu versprechen, dass Sharetribe niemals zu einem Exit oder Börsengang gezwungen werden kann, haben sich Juho und Antti für Verantwortungseigentum entschieden.

Nachfolgelösung für den Mittelstand

Immer mehr Mittelständler:innen haben keine genetischen Nachfolger:innen in der Familie, die willig oder fähig sind, das Unternehmen zu übernehmen. Auch ein Verkauf kommt für sie häufig nicht in Frage; sie wollen ihr Lebenswerk bei fähigen Unternehmer*innen wissen und es vor dem Kostendruck schützen, welcher mit einem Verkauf einhergehen würde. Sie suchen also nach Möglichkeiten, um ihr Unternehmen treuhänderisch an fähige und werteverwandte Menschen weiterzugeben, die mit dem Unternehmen verbunden sind, wie zum Beispiel ausgewählte Mitarbeiter:innen. Dies ist – außerhalb der Familie – momentan nur mit komplizierten und dadurch teuren rechtlichen Prozessen umsetzbar. Insbesondere ist bei einer quasi unentgeltlichen Weitergabe wichtig, dass der oder die ausscheidende Unternehmer:in weiss: Die nächste Generation wird das Unternehmen ebenfalls als Treuhänder:in halten und nicht zur persönlichen Vermögensmehrung liquidieren können. Hier kann Verantwortungseigentum eine Lösung darstellen, da die Kontrolle am Unternehmen immer treuhänderisch von einer „Werte- und Fähigkeitenfamilie“ gehalten wird und innerhalb dieser an Nachfolger:innen weitergegeben wird.

Vererbung: Großer Mittelständler aus einer Familientradition Vor neun Jahren begann Michael Hetzer, Familienunternehmer in dritter Generation, zu hinterfragen, ob die Familiennachfolge für Elobau (Weltmarktführer von klimaneutralen Sensorik-Produkten, Bedienelementen- und systemen) weiterhin der richtige Weg sei. Die Frage wurde durch eine Unterhaltung ausgelöst, die Hetzer mit seinem damals achtjährigen Sohn hatte, der ihn fragte: „Papa, wenn mein Bruder die Firma nicht übernimmt, dann muss ich, oder?“ Hetzer war überrascht. Er hatte nie viel mit seinen Söhnen über die Firma und deren Zukunft gesprochen, doch sein Sohn hatte bereits im Grundschulalter das Gewicht der Verantwortung und Verpflichtung gespürt, die mit einem Familienunternehmen einhergehen. Michael Hetzer wollte, dass seine Söhne die Freiheit haben, ihren eigenen Weg im Leben zu gehen, und nicht, dass sie den Druck verspüren, dass ihre berufliche Zukunft im Familienunternehmen liegen muss.

Thomas Bruch, Verantwortungseigentümer von Globus (SB Warenhaus und Baumarkt-Kette), hat das 200 Jahre alte Unternehmen in fünfter Generation geerbt und hat drei fähige Söhne, die gute Nachfolger darstellen würden. Bei ihm selbst galt das Prinzip, dass ein Sohn alles erbte, um den Bestand des Unternehmens zu schützen. Er persönlich empfand es jedoch ungerecht, nur einem der Söhne das Unternehmen zu vererben – er will das Eigentum aber auch nicht auf seine drei Söhne aufteilen und damit in Enkel-, Urenkel- und weiteren Generationen ein Unternehmen schaffen, welches Dutzende von Eigentümer*innen hat, die nicht mehr im selben Maß unternehmerisch und flexibel agieren können und potenziell in Konflikte geraten. Diese Atomisierung der Eigentumsstruktur will er verhindern, um Unternehmerschaft zu erhalten und Familienkonflikten vorzubeugen. Daher hat er sich entschieden, Globus in Verantwortungseigentum zu überführen und jedem Sohn die Möglichkeit zu geben, im Unternehmen aufzusteigen und Treuhand-Eigentümer zu werden.

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Prof. Dr. Götz Rehn, Gründer und Eigentümer von Alnatura, hat im Laufe der Zeit viele Angebote für Übernahmen von Alnatura bekommen, insbesondere auch im Zuge der anstehenden Nachfolge. Dies kam für ihn schon aus Gründen der Wahrung der Unabhängigkeit von Alnatura nicht in Frage. Noch stärker wog für ihn die Gefahr, dass Alnatura nach der Übernahme durch einen Private Equity Fonds oder einen Konkurrenten den Kaufpreis für die neuen Eigentümer*innen zurück erwirtschaften muss und durch den dadurch entstehenden Fokus auf Gewinnmaximierung sowie die Entnahme der Gewinne durch die neuen Eigentümer*innen, der Fokus auf Nachhaltigkeit und Qualität der Produkte unter Druck gerät. Nicht zuletzt wollte er auch seine Mitarbeiter*innen vor einem höheren Kostendruck durch neue Eigentümer*innen schützen.

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Als Ernst Schütz, ehemaliger Eigentümer von Waschbär, anfing, sich Gedanken über die Nachfolge zu machen, kamen ihm zwei Möglichkeiten in den Sinn. Eine Option war die Familiennachfolge, die Standardlösung deutscher Familienunternehmen. Doch er war sich nicht sicher, ob seine Kinder die besten Nachfolger für Waschbär wären, sie hatten bereits eigene Wege eingeschlagen. Die zweite Möglichkeit bestand darin, das Unternehmen an Konkurrenten oder Privatinvestor*innen zu verkaufen – diese Option kam für ihn nicht in Frage. Sein Wunsch war es, dass Waschbär niemals an eine*n Nachfolger*in oder einen Mischkonzern verkauft oder per Zufallsprinzip weitervererbt wird. Zu diesen Bedingungen wollte er das Unternehmen unter Marktwert an Nachfolger*innen abgeben. Mit seinen ehemaligen Führungskräften Katharina Hupfer und Matthias Wehrle hat er einen Treuhänder und Treuhänderin gefunden, die jetzt das Unternehmen in Verantwortungseigentum führen. So konnte er sicherstellen, dass die Firma langfristig unabhängig und ihren Werten treu bleibt.

Werteorientierte Unternehmen

Viele werteorientierte Unternehmen mit nachhaltigen, auf Verantwortung basierenden Geschäftsmodellen, wollen sicherstellen, dass ihre Werte und Mission langfristig im Vordergrund stehen und das Unternehmensvermögen nur dem Unternehmenszweck dient. Sie suchen Eigentumsformen, die es den Unternehmen ermöglichen, langfristig selbstständig und sinnorientiert weiter zu arbeiten. Dabei fühlt es sich für sie häufig nicht richtig an, dass das Unternehmen einzelnen Personen gehört, da sie nicht alleine die Wertschöpfung erbracht haben. Durch Verantwortungseigentum kann langfristiges Handeln und Werte-Orientierung des Unternehmens dauerhaft ermöglicht werden.

Stefan Schmidt von ARCHE Naturküche beschloss, das Unternehmen im Rahmen eines Management-Buy-Outs direkt als Unternehmen in Verantwortungseigentum aufzustellen, um so die Ausrichtung des Unternehmens auf gesunde, sinnvolle und soziale Produkte fortzuführen und zu sichern. Er wollte, dass die Qualität und Nachhaltigkeit der Produkte immer im Vordergrund stehen. Verantwortungseigentum war für ihn ein Modell, mit dem er das auf Verantwortung basierende Geschäftsmodell auch im Eigentum abbilden konnte.

Das Team von Wildplastic sammelt Plastik aus der Umwelt und recycelt es zu Müllbeuteln oder als Verpackung für den Versand. Doch ihr Ziel ist nicht, Müllbeutel oder Plastikverpackungen herzustellen: Wildplastic möchte die Umwelt von Plastik befreien. Das Team wollte sicherstellen, dass diese Mission von Anfang an geschützt ist und alle Stakeholder transparent wissen: in diesem Unternehmen steht der Purpose im Fokus. Deswegen gründeten sie das Unternehmen direkt in Verantwortungseigentum.

Achim Hensen ist Mitgründer und Verantwortungseigentümer von Purpose. Wenn man Achim vor fünf Jahren gesagt hätte, dass er sich heute für das Thema Unternehmenseigentum und alternative Ansätze für dessen Gestaltung einsetzen würde, hätte er dies sicher nicht für möglich gehalten. Als führender Mitarbeiter bei einem großen Hamburger Digitalunternehmen erarbeitete und erprobte er nach New Work-Konzepten völlig neue Zusammenarbeitsstrukturen für das Unternehmen. Die neuen Strukturen und die so veränderte Arbeitskultur erwirkten eine angenehmen und produktive Atmosphäre der Zusammenarbeit und wirkten sich nicht zuletzt positiv auf das Wachstum des Unternehmens aus. Doch dann erlebte er das, wovon auch viele andere Mitarbeiter*innen erzählen können: Das Unternehmen wurde an einen großen Konzern verkauft (Spoiler: es blieb nicht der letzte Verkauf). Was blieb, war nicht nur ein mulmiges Gefühl, als Mitarbeiter mitverkauft worden zu sein, sondern auch das Ende der aufgebauten Zusammenarbeitskultur. Mit der Frage im Kopf, wie es gelingen kann, Unternehmen und damit Menschen nicht zum Spekulationsgut zu machen, gründete Achim schließlich Purpose mit. Heute hilft er vielen Unternehmen dabei, den Auskauf von Werten und die Kohärenz zwischen Zusammenarbeit, Finanzierung und Eigentum zu gestalten.

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Herausgeber: Purpose Schweiz

Grafiken und Illustrationen: Purpose Stiftung