• «soulbottles gehört sich seit Juni 2018 selbst – aber was genau bedeutet das? Während soulbottles ursprünglich im Besitz der Gründer Paul und Georg war, gehört die soulproducts GmbH, also die Firma, jetzt den Mitarbeitenden und ist weder verkäuflich noch vererbbar. Gemäß unserer Unternehmenssatzung liegt die Kontrolle über strategische Entscheidungen (97,6 % der Stimmrechte) in den Händen der Menschen, die einen Arbeitsvertrag mit der soulproducts GmbH haben.»
• «Um Verantwortungseigentum rechtlich abzubilden, haben wir die soulmates GbR gegründet (eine Gemeinschaft bürgerlichen Rechts).»
• «Wer 2,5 Jahre bei soulbottles gearbeitet hat, bekommt die Option Teilhaber*in am Unternehmen zu werden – ohne dass man dafür etwas unterschreiben oder einen Betrag zahlen muss.»

• «Während es hier um Teilhabe geht, gibt es noch einen kleineren Kreis von einzelnen Menschen, die auch persönlich für die soulproducts GmbH haften. Auf dem Papier sind das die Geschäftsführer*innen. Bei uns heißen sie Hafter*innen – da das Geschäft bei soulbottles von allen Mitarbeitenden geführt wird und es hier speziell um die Regelung der finanziellen Haftung geht.»

2.3 Die Gesellschaft arbeitet als sogenanntes Unternehmen in Verantwortungseigentum. Außer dem Kontrollgesellschafter können nur ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens bzw. von Tochterunternehmen über die dafür geschaffene Mitarbeitergesellschaft stimmberechtigte Gesellschafter werden und bleiben.

• «Wir haben eine Mitarbeiter*innen-GbR gegründet (eine Gemeinschaft bürgerlichen Rechts), die 99 Prozent der Stimmrechte hält. {…} die Mitarbeiter*innen-GbR, in der zum Gründungszeitpunkt 4 Personen waren. Also alle, die mehr als 20 Stunden pro Woche für das Unternehmen arbeiten.»
• Mitglied der GbR können nur Mitarbeiter*innen sein, die gerade aktiv im Unternehmen arbeiten.
• «In dieser GbR haben alle eine gleichberechtigte Stimme, die aktuell im Unternehmen arbeiten. Konkrete Regelung sieht so aus: Alle, die mindestens 24 Stunden pro Woche für Neue Narrative arbeiten, haben ein Recht darauf, in der GbR zu sein. Alle anderen können auch in der GbR sein, sofern die aktuellen Menschen in der GbR das per Konsent-Entscheid beschliessen. Die Entscheidungsprinzipien in der Mitarbeiter*innen-GbR basieren auf dem Konsent-Prinzip, wir berufen uns dabei auf die Holacracy-Verfassung. » (Quelle: NN Heft #09 und Artikel)
• «6.1 Die Gesellschafter*innenversammlung ist oberstes Organ der GbR und zugleich im Innenverhältnis als Kollektiv zur Geschäftsführung in der GbR befugt»
• «Die GbR-Gesellschafter*innen können einstimmig entscheiden, eine*n Gesellschafter*in aus der GbR auszuschließen. Der/die betroffene Gesellschafter*in hat dabei kein Stimmrecht.»

• Aus dem Kreis der GbR-Gesellschafter*innen wird ein*e geschäftsführende*r Gesellschafter*in (nachfolgend auch als „GbR-Geschäftsführer*in“ bezeichnet) bestimmt. Dieser/Diese ist im Innen- sowie Außenverhältnis alleinvertretungsberechtigt. Insbesondere übt die GbR-Geschäftsführer*in die Rechte aus den A-Geschäftsanteilen der GbR gegenüber der GmbH und gegenüber den übrigen GmbH Gesellschafter*innen aus. Der/die GbR–Geschäftsführer*in ist von den Beschränkungen des § 181 BGB befreit.

• Die Aufnahme eine*r Teampool–Mitarbeiter*in aus einem Opt-in Recht vollzieht die/der GbR–Geschäftsführer*in. Über die Aufnahme von sonstigen Teampool-Mitarbeiter*innen entscheidet die Gesellschafterversammlung. Sie wird von der/ dem GbR-Geschäftsführer*in vollzogen.

Auch im Verantwortungseigentum bleibt zwar eine definierte Gruppe von stimmberechtigten Gesellschafterinnen bestehen, es wird aber einen klar geregelten Zugang zu dieser Gruppe geben, so dass das Gesellschafterinnen-Gremium sukzessive eine stärkere Repräsentation des Gesamtsystems der Organisation darstellt.

Die Rolle der Verantwortungseigentümer - Die Stimmrechte

Klassischerweise entscheiden Eigentümer*innen in Unternehmen mit der Rechtsform einer GmbH/UG  über die Themen, die in § 46 GmbHG festgelegt sind. Das sind u.a. die Feststellung des Jahresabschlusses und die Verwendung des Ergebnisses, die Bestellung und Entlastung der Geschäftsführung und Satzungsänderungen. Personen, die die Stimmrechte eines Unternehmens übernehmen, sollten daher in der Lage und geeignet sein, diese Entscheidungen zu treffen und diese grundsätzliche Verantwortung zu übernehmen.

Welche Verantwortung tragen die Verantwortungseigentümer*innen?

Welche Verantwortungen liegen in dieser Rolle (neben den gesetzlichen Pflichten)?

• Müssen das tun, was nirgendwo anders verantwortet wird, aber passieren muss / entschieden werden muss. Also die Letztverantwortung, wenn es nicht anders geregelt ist.
• Sind dafür verantwortlich, den Purpose zu überprüfen und weiterzuentwickeln.
• Purpose Red Lines im Auge behalten: Übergreifende Spannungen im Kontext des Purpose eine Bühne geben, in Kontakt bringen und dafür sorgen, dass Spannungen sich lösen.
• Haben über ihre gesellschaftsrechtlichen Verpflichtungen hinaus die Verantwortung, früh genug einzugreifen, wenn die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit (das Herz der Organisation) gefährdet ist.
• Sollen die Weiterentwicklung der Eigentümer-bezogenen Governance vorantreiben und entwickeln. Also zum Beispiel passende Beiräte, Mitarbeiter*innenvertretungen und Erfolgsbeteiligungen gestalten.
• Fördern, evaluieren und Entscheiden über Beteiligungen / Neugründungen / Ausgründungen.
• Ermöglichen es unternehmerischen Initiativen, die zur Organisation passen, unter die Decke zu schlüpfen.
• Definieren Investitionsgrenzen, die durch die VEs freigegeben werden müssen.

Stimmrechtsverteilung im Verantwortungseigentum

Im Moment sollen erstmal einige wenige Menschen, die sich als passende Träger herauskristallisiert haben, die Verantwortung und die Stimmrechte übernehmen bzw. behalten. Die VEs sollen zunächst aus dem Inneren der Organisation kommen und aktive Rollen innehaben. Es gibt den Wunsch, einen breiteren Zugang zum VE-Kreis nach klaren Kriterien zu ermöglichen, sofern dies im Unternehmen sinnvoll erscheint.

Welche Qualitäten sollte ein/e Verantwortungseigentümer*in mitbringen?

Folgende Qualitäten sind uns für das Übernehmen der Rolle der Verantwortungseigentümer*innenschaft wichtig und spielen eine Rolle für unsere Entscheidung

• Die VEs sollten einen starken Bezug zum Purpose der Organisation haben. Es ist wichtig, dass es eine Beziehung des Individuums zu dem Sinn und Zweck von der Organisation gibt.
• VEs sollten eine starke Identifikation mit der Organisation haben. Sie müssen also eine ausreichende Zeit bei der Organisation gewesen sein, um ein gutes Gespür für das Unternehmen zu haben.
• VEs sollten eine hohe Entscheidungsbereitschaft unter Ambivalenz und die Bereitschaft haben, die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu tragen.
• VEs sollten eine gute Balance aus Lösungskompetenz/Zielgerichtetheit und Prozessverständnis/Emergenz mitbringen: dazu gehört das bewusste Austarieren von Problemraum und Lösungsraum, aber auch das Verständnis darüber, dass das Leben sowohl als Aneinanderreihung von “ Ergebnissen” als auch als Prozess gesehen und genossen werden kann.
• VEs sollten eine Akzeptanz und die Fähigkeit für Ambiguität haben: Statt “entweder oder” eher “sowohl als auch”.
• VEs sollten die Fähigkeit haben, einen evolutionären Ansatz zum Manifestieren unseres Purpose zu verfolgen.
• VEs sollten eine Kompetenz und ein klares Bild haben, wie sie durch ihr individuelles Wirken den Impact und das organische Wachstum der Organisation im Sinne des Purposes beeinflussen können.
• VEs sollten (wesentliche) Impulse für die Unternehmensentwicklung einbringen.
• VEs sollten ein organisches Entwicklungsmindset haben. Entwicklung ist in diesem Sinne als natürlicher Prozess mit Blick auf die Organisation als “Organismus” zu verstehen.
• VEs sollten ein emotionales Commitment in der Breite und Tiefe einbringen – also so viel Zeit wie nötig und Bereitschaft zur Intensität in der Auseinandersetzung.
• Die jeweiligen neuen VEs sollten einen Mehrwert für das Gremium der VEs schaffen, sie sollten also eine Art “USP” haben. Im VE-Gremium sollen verschiedene “USPs” vertreten sein und ein gemeinsames Bild herrschen, wer welche Qualität einbringt. Es stellt also keinen reinen Mehrwert dar, eine höhere Anzahl VEs zu haben, sondern es geht um die Mischung von Sichtweise und Qualitäten.

Worauf soll bei der Zusammensetzung des Gremiums geachtet werden?

• Generelles Designprinzip: So wenig wie möglich und so viel wie nötig
• (Demographische) Diversität: im Moment vor allem Geschlecht und Alter, weitere Kriterien können folgen
• Ausgeglichenheit von Marktnähe und interner Perspektive: Balance aus beraterischer und nicht-beraterischer Perspektive, Balance aus Business-Kreis- und Vorleistungskreis-Perspektive
• Über alle Personen hinweg sollten die folgende Perspektiven repräsentiert sein; d.h. nicht jede einzelne Person muss alle Perspektiven gleichwertig repräsentieren, das Gesamtgremium sollte aber möglichst alle Blickwinkel vereinen:
• Leadership: Führungswille und Führungskompetenz in der Weiterentwicklung des Unternehmens. Unter einer hilfreichen Führungshaltung verstehen wir dabei eine Kombination aus Zielgerichtetheit und Sensibilität für emergente Entwicklung (s.o.).
• Struktur/ Prozess: Die Fähigkeit, strukturelle und prozessuale Weiterentwicklungsimpulse auf Ebene der Meta-Entscheidungsprämissen einzubringen. Hier geht es explizit nicht darum, in die Autonomie und Accountabilities der verantwortlichen Rollen einzugreifen, sondern sich als Sparringspartner für diese Rollen zu verstehen und immer wieder zu einer gemeinsamen Big Picture Betrachtung in der Lösungsorientierung zu kommen..
• Umsatz / Markt: Marktkenntnis, Einschätzungskompetenz von Beratungsansätze -und projekten und Beurteilungsfähigkeit von marktlichen Entwicklungen und Potenzialen, um eine Wertschätzung unserer Leistungen durch unsere Kunden (und damit eine ausreichende Wertschöpfung) heute und in der Zukunft sicherzustellen.
• Kreativität: Unternehmertum braucht die Lust am spielerischen Entdecken und am Neuerfinden, für beides benötigt das Gremium der VEs eine gute Portion Kreativität und Gestaltungsfreude.

Welche Gesellschafterqualifikationen müssen Verantwortungseigentümer*innen erfüllen?

• Operative Mitarbeit im Unternehmen muss gegeben sein (Zwischen 30-50% als Minimum)
• Mehrheit muss immer bei operativ Mitarbeitenden liegen
• Objektiv: Eine Mindestzugehörigkeit von 2 Jahren, um das Unternehmen wirklich zu spüren
• Subjektiv: Ausreichende Verdienste für die Organisation. Also Leistungen erbracht oder Verantwortung übernommen haben.
• Wann sollte jemand nicht mehr VE sein?
• Es soll die Möglichkeit für einen konstruktiven Misstrauensantrag geben.
• → Mechanismus: Wenn die Gruppe der VEs in Zukunft breit genug ist, dann soll es möglich sein, bei einer hohen Mehrheit rausgewählt zu werden (tbd.)

Wer soll Verantwortungseigentümer*in sein und werden?

Sicher: *Person 1 und *Person 2 (=2 von 4 Gründern)

Erster Erweiterungsschritt (aktuell in Diskussion): *Person 3 und *Person 4

Weitere: tbd.

• Familie hält 7% Stimmrechte und 8% Dividendenanteile
• Robert Bosch Industrietreuhand KB hält 93% der Stimmrechte hat aber keine Dividendenrechte.
• Diese Industrietreuhand KG wiederum hat zehn Eigentümer*innen als Verantwortungseigentümer*innen auf für jeweils 5 Jahre begrenzte Zeit.
• Vier dieser Eigentümer*innen sind frühere sowie aktuelle Manager von Bosch und sechs von ihnen sind Unternehmer*innen, die Bosch seit langer Zeit begleiten (aktuell unter anderem ein ehemaliger Leiter der UBS Bank, der CEO von BASF und weitere erfahrene Unternehmer*innen). Zwei dieser zehn sind geschäftsführende Gesellschafter. Allerdings haben alle Gesellschafter*innen nur eine Stimme und versuchen stets einstimmige Entscheidungen herbeizuführen. Hat ein oder eine Treuhandeigentümerin das Alter von 72 Jahren erreicht, geht die Person in den Ruhestand und es wird jemand Neues von den übrigen Eigentümerinnen ernannt. Sie werden stets für fünf Jahre bestellt und müssen anschließend von den restlichen Eigentümerinnen wiedergewählt werden. Die IK kontrolliert Bosch direkt und indirekt, indem sie die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands bestimmt sowie den oder die Geschäftsführerin ernennt (offiziell per Abstimmung des Aufsichtsrats). Aufgrund des deutschen Mitbestimmungsrechts sind die Hälfte der 20 Mitglieder des Aufsichtsrats von Arbeitnehmenden gewählte Repräsentant*innen.

Geschäftsführung (teilweise endend oder startend im 2021)

• Dr. Stefan Hartung
• Prof. Dr. Stefan Asenkerschbaumer (bis 31.12.21)
• Dr. Christian Fischer
• Dr. Michael Bolle
• Rolf Najork
• Harald Kröger 
• Dr. Markus Heyn
• Uwe Raschke 
• Dr. Markus Forschner 
• Filiz Albrecht

Nun hat Bosch ja eine einzigartige Stiftungskonstruktion. Sie, Herr Fehrenbach, waren neun Jahre CEO und sind jetzt Chef der Industrietreuhand und damit Eigentümer auf Zeit. Bei Herrn Scholl vor Ihnen war es nicht anders, und bei Herrn Denner nach Ihnen wird es wohl auch nicht anders sein. Wie hilft diese Konstruktion, besonders kritisch zu sein? Der Corporate Governance Kodex für börsennotierte Gesellschaften sieht den direkten Wechsel vom Vorstand in die Kontrollgremien sehr kritisch.

Fehrenbach: Zunächst muss man sich die Unterschiede zwischen einer AG und einer GmbH klarmachen. Die AG hat Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung. Eine Hauptversammlung gibt es bei uns nicht. Bei uns gibt es die Gesellschafter. Das GmbH-Gesetz spricht den Gesellschaftern eine echte unternehmerische Lenkungsfunktion zu, bis hin zum Weisungsrecht gegenüber der Geschäftsführung. Sprich die Gesellschafterfunktion, wie sie Christof Bosch mit den anderen Mitgliedern der Industrietreuhand wahrnimmt, haben Sie in der AG gar nicht. Diese Lenkungsfunktion der Gesellschafter ermöglicht es, wichtige und kritische Themen für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens frühzeitig zwischen Geschäftsführung und Industrietreuhand zu diskutieren, und zwar lange vor möglichen Entscheidungen. Das heißt: Wir leben da einen integrativen Ansatz.

Denner: Ich möchte noch ergänzen, dass der Bosch-CEO auch Mitglied der Industrietreuhand ist. Das ist eine wichtige Doppelfunktion, die man in einer AG nicht kennt. Ich habe damit auch eine Verpflichtung als Gesellschafter.

Kann dieses Bosch-Modell als Vorbild dienen, oder muss das gewachsen sein?

Fehrenbach: In Wirtschaftskreisen wird das Thema intensiv diskutiert, und es kristallisiert sich ein Begriff heraus, der mir persönlich sehr gut gefällt: die Verantwortungseigentümer. Herrn Denner und mir gehört von der Firma nichts, dennoch fühlen wir uns beide in der vollen unternehmerischen Verantwortung für das Unternehmen. Wir sind also Verantwortungseigentümer. Und das geht natürlich nur, wenn Sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Das geht nur bei voller Identifikation mit den Werten, Leitlinien und Zielen und vor allem mit dem strategischen Leitbild „Technik fürs Leben“. Das geht nur, wenn handelnde Personen voll übereinstimmen mit dem, was im Unternehmen gelebt wird. Sonst funktioniert das mit dem Verantwortungseigentum nicht.

Bei Ihnen gibt es die historische Komponente. Können Sie das Modell auch für andere, jüngere Unternehmen empfehlen?

Fehrenbach: Es gibt gerade im Mittelstand Interessierte, die sich intensiv damit beschäftigt, wie man in eine solche Stiftungskonstruktion kommt, insbesondere dann, wenn es keinen Nachfolger aus der Familie heraus gibt.Bosch: Es braucht dafür schon auch Zeit. Es bedeutet ja schließlich für die Eigentümer einen Verzicht auf Zugriff auf das Unternehmen.

Sie sprechen von einer Art Vetorecht?

Bosch: Das wäre sozusagen die Ultima Ratio der Eigentümermacht. Wir haben beispielsweise kein Vetorecht mehr. Eine Familie muss erkennen, dass das Unternehmen zu groß geworden ist und andere Strukturen braucht. Dann muss die Familie einen Schritt zurücktreten. Das hat die Generation vor mir getan und damit den Grundstein dafür gelegt, dass der testamentarische Wille meines Großvaters auch umgesetzt werden konnte. Nur so konnte das Unternehmen weiter kraftvoll geführt werden, weil heute Verantwortungseigentümer da sind, und weil in der Industrietreuhand Personen Verantwortung tragen, die das Unternehmen als Unternehmer kontrollieren. 

Denner: Meine Erfahrung ist, dass es neben dem Vertrauen auch große Freiheiten für die operative Leitung des Unternehmens gibt. Diese Freiheit führt dazu, dass wir frühzeitig die wichtigen Themen offen besprechen und Input einholen. Ich frage mich manchmal, wie es wäre, wenn man an der kurzen Leine geführt würde. Dann würde vermutlich jeder auf seine Entscheidungsbefugnisse pochen, sei es in der Familie, im Aufsichtsrat, in der Treuhand und in der Geschäftsführung. Aber solche Situationen gibt es bei uns gar nicht. Das Vertrauen bestärkt dazu, frei und offen zu agieren, allerdings immer mit dem Primat der Sache als Basis für Entscheidungen. Das große Maß an Freiheit führt zu Verantwortungsgefühl und Verpflichtung.

Wie wichtig ist für Sie die Zusammensetzung der Industrietreuhand, in der aktuell zehn Personen versammelt sind?

Fehrenbach: Die Zusammensetzung ist extrem wichtig.

Wer sucht neue Mitglieder aus?

Fehrenbach: Wenn Sie die unternehmerische Lenkungsfunktion in einem Gremium wie der Industrietreuhand haben, dann müssen Sie dort geschäftlich kompetente Gesellschafter mit unterschiedlichen Expertisen versammeln. Zudem darf die Gruppe nicht zu groß sein, sonst können Sie nicht mehr diskutieren und entscheiden. Wir sind heute zehn Mitglieder in der Industrietreuhand, davon die aktiven Bosch-Geschäftsführer Herr Denner und Herr Asenkerschbaumer sowie Herr Malchow und ich als ehemalige Geschäftsführer. Christof Bosch zähle ich zu den externen, die nicht in der Geschäftsführung waren. Neben ihm gibt es fünf externe Industrielle und Wissenschaftler, alles gestandene erfahrene Persönlichkeiten, die die Vorgänge im Unternehmen beurteilen können. Ohne dieses Wissen können Sie die Funktion der Industrietreuhand gar nicht ausüben.

Aber wie genau wählt die Industrietreuhand jetzt die Mitglieder aus?

Fehrenbach: Aus sich heraus.

Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts werden doch sicher auch neue Fähigkeiten gebraucht?

Fehrenbach: Das ist ein wichtiger Punkt. Darauf achten wir natürlich genau und das schon seit Langem. Vergleichen Sie das mal damit, was augenblicklich in den Aktiengesellschaften passiert. Dort fragen Aktivisten und Banken vermehrt danach, was denn die Kompetenzen und Qualitäten der Aufsichtsräte sind. Für uns ist das nichts Neues.

Spüren Sie in den Diskussionen womöglich, wo noch eine Kompetenz fehlt?

Fehrenbach: Seit dem Frühjahr ist Professor Fleisch von der Uni Sankt Gallen und der ETH Zürich Mitglied der Industrietreuhand. Er ist spezialisiert auf Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle, beides Bereiche, die immer wichtiger werden.

Sie haben ja bei Bosch die Möglichkeit, Kräfte für die Treuhand erst im Aufsichtsrat zu testen...

Fehrenbach: Das stimmt, aber nicht alle aus dem Aufsichtsrat können auch Gesellschafter werden.